只有历经积淀与考验，才能驾轻就熟地帮助更多品牌走稳连锁之路，经过18年对连锁行业发展的专注，我们得知小店形态的连锁品牌，经历了连锁发展的三个阶段：从98年到08年的野蛮生长、08年到18年的营销为王，再到18年以后的精细运营。

  98年的国企改制进入到末期，让大量的下岗工人到了社会中，餐饮行业的低门槛，瞬间容纳了大部分的人员；同时城镇化的推行，让商业快速的发展起来；这个时间段，有一个不错的产品就能够迅速做大，比如绝味，05年创业、到08年已经有两千多家门店。

  09年互联网开始发展，品牌与消费者的连接开始变得更容易，营销具备了很好的条件和基础。随后招商品牌兴起，也经历了辉煌和衰落的过程。各种品牌的产品涌现，市场逐渐趋向饱和。

  18年以后，整个行业的成长空间开始变小，实际上这一种变化是市场从增量市场转向了存量市场，这一段时期开始步入精细运营时期。

  在小店的运营过程中，我们大家可以从四个单元、三个维度来理解，四个单元即品牌总部、消费者、门店和供应商。

  三个维度是指产品、品牌和门店运营。实际上也对应了我们前面说的三个发展阶段，前期都会注重产品研制，然后是品牌营销，随之着品牌扩张，管理者往往忽视了运营这个维度，实际上无论是产品还是品牌的传播，都是需要门店来完成的。

  门店承接了产品和品牌的落地运营，经常被忽视的原因主要在于它不能像产品和品牌营销一样能快速见到效果，是需要和时间做朋友的长期动作，需要持续运营。

  品牌想要传播的价值观和产品文化都一定要通过门店来触达消费者，门店的运营至关重要，但大部分连锁企业忽略了门店的运营，对此我们提出：产品是基础、运营是关键、品牌为核心。这一切的运营动作都是让我们消费者记住品牌，成为品牌的忠实粉丝，带来源源不断的复购消费。

  我认为在存量市场中，运营慢慢的变重要。说一个三杯水的案例详见：餐饮行业的”私域流量“，第一步从价值观做起！

  我们发现客户满意度的根源实际上来自于其创始人和品牌的价值观。如何去宣导，将之变成门店运营体系中可以执行的标准？就像在门店运营过程中每天开市三件事，打烊五件事。比如门店的日常自检，将所有的标准变成可执行的事项，让员工切实做到位。

  在长沙周边有一个小镇，小镇上有一家小店，门店面积比较小，但是它把所有的加盟商变成了品牌的拥护者和执行者，最后培养出来大量的多店加盟企业家。

  如何去管理这么多的门店？比如绝味就把所有门店的证照收集起来进行统一管理、把每一件要培训的动作变成课程，然后发下去给到加盟商……管控门店的运营风险，激活一线员工成为逐渐重要的事情。门店的店长不应该只为业绩负责，更应该为门店的顾客满意度来负责。

  通过向肯德基、麦当劳、星巴克连锁的学习和研究，我们推出了慧运营这样的产品，帮助门店将运营管理路径形成一个闭环。实际就是建立 好一个盈利模型，因为做连锁就是做好一个盈利的门店模型，然后再进行复制的一个过程。当然，咱们不可以把星巴克、肯德基的模型直接抄过来，因为不具备这个条件，只能在实践中摸索出自己的盈利模型才能生存下去。

  当我们建立好了这一套模型，接下来就是要将这一整套的标准更好地融入到一线门店员工的基础工作中，品牌和门店做得好不好，终究是靠人来执行的。

  门店员工能不能掌握和了解，需要培训和考核。但是在门店离职率居高不下的情况下，如何能确保这些员工到底能不可以真正执行到位呢？接下来就是要巡检和辅导。巡检的目的是为了不巡检，督导的目的是辅导门店，让门店员工操作养成习惯。如果还不能提高顾客的满意度怎么办？这样一个时间段就需要持续的分析来进行运营的优化。我们要去寻找，到底是人员的训练有问题，还是标准本身就有问题呢？

  当这样一个大闭环形成以后，才是连锁门店运营的根基。现在很多企业将运营各部门分开来管理，其实就是需要统一的，也能够最终靠数字化的工具和系统，把运营的相关工作岗位比如督导、加盟商、店长等的工作串连起来，让他们获得最大限度的协同，才能提升整体的门店运营效率。

  最后，我想说，做好连锁门店的运营并不是一朝一夕的事，一定要通过时间的日积月累才能逐渐看到成效。我们看这些万店连锁品牌，无一不是通过十年、二十年的积累下发展起来的。

  这背后有这些连锁企业看不见的软实力，只有扎扎实实做好运营的基本功作，让门店员工把每一个细节服务做到位，打造持续盈利的单店模型，才可能正真的保证连锁门店的持续发展。

  慧运营，基于连锁运营的数字化研究成果，提供连锁门店运营管理整体解决方案正在助力更多的小店大连锁品牌实现持续盈利的目标。返回搜狐，查看更加多