12个最全的赢利模式生意人就该这么赚钱！
发表时间：2023-10-27 05:45:22 来源：生态管护
模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为公司能够带来源源不断的利润。
模式因为它的规律性，所以能把握、能学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你能够准确的通过自己的情况，加以改造。
组合方式是按照每个客户的需求来做相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到一站式服务，增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。
利用不同品类的产品做组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。
由于公司产品在渠道上进行了互补，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。
在产品组合赢利时，一定不可以忘记淡旺季产品搭配。一方面能确保总销量在任何季节都较为稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。
成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，能够保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。
成熟期产品与成长期产品的有效组合，不仅能平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，来保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。
名牌产品由于高知名度、美誉度，满足那群消费的人的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的基本的产品之一。
商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合。
在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有一定的可能是相对非常滞销的产品。
在产品的组合上就要最大限度地考虑产品的周转速度，为了能够更好的保证现金流，最优选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。
这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿还债务的能力不足的被动局面。
规模盈利模式主要是依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。
在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场占有率、争取下游客户，实现快速放量。
现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。
1、占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。
经销商最擅长盈利办法是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！
通过控制渠道和终端来赢利。依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！
经销商可通过种种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。依靠经销商对渠道进行制度化管理。
经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力。
现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势。而经销商呢？只有通过渠道和传播才能真正创造差异化的竞争优势。
1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。
经销商的信誉度和美誉度是非货币性资产；信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。
信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要体现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，拥有非常良好的市场经营道德。
经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。
与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。
虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控可完全消解这种风险，从而获取更大的利润。
国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。
经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。
随着制造商深度分销的深入，在这种上压下挤，众叛亲离的形式下，一些经销商早已是四面楚歌，为避免被四面合围，聚拢歼击，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮他们建立自己的生意发展计划。
如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的计算机显示终端固化下来，每个分销商只对固化下来的计算机显示终端负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。
凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术方面的要求不高、利润比较高的产品上。
优点：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而可以更加好地获利。
缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量上的问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。
陕西太白酒业集团就是采取这样的形式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。
对经销商来说，就可以充分的利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。
格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟。
现在美的也大批量展开厂商联合成立销售公司，与格力不同的是，经销商出资，美的职业经理以及营业销售人员，美的职业团队可以入股加盟，共同发展。
美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这一些企业研究六年发现，这一些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式
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