景区管理｜组织管理-旅游景区运营的根本
发表时间：2023-11-10 10:30:17 来源：生态管护
景区组织管理主要涉及组织架构设计、人员配备、组织力量整合、组织文化建设等方面。景区组织架构设计一般是以目标导向、环境适应、统一指挥、权责对等，控制幅度、分工与协作结合为原则，根据景区性质和治理结构确定组织类型，层层分解景区组织总目标，分析业务流程，确定部门和职务，定编、定员、定岗，确定岗位工作职责、岗位薪酬。景区组织架构随着外部环境的变化，可能要进行新的流程设计与组织再造。组织管理还包括员工招聘、培训、激励、绩效评估、薪酬管理和组织文化建设等内容，以增强景区凝聚力。
景区组织架构的设置是指一个景区为实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织架构体系的工作。
一是组织架构设计要为组织目标的实现服务；二是以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果;三是组织架构设计的工作过程要有效率。
集权有利于保证景区的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配; 分权是调动下级积极性、主动性的必要条件。进行组织设计或调整时，两者应相互结合、不可偏废。
管理跨度是指一个领导者直接指挥的下级数目。管理跨度直接影响管理层次，管理层次是指组织中职位等级的数量。在最基层的受管理者数目一定的情况下，管理跨度越大，则管理层次越少，同时也将减少中间层的管理人员人数；管理跨度越小，则管理层次越多，中间层的管理人员人数也将增多。从减少中间层的管理人员人数来看，似乎是管理跨度越大越好。但是，管理跨度的加大必然增加管理者协调的难度。
比如，同一个领导者管理4个人和管理8个人的难度是不一样的，其工作量肯定也不一样。因此，景区在设计组织架构时，应全面考虑各方因素，设计出合理的管理跨度，一般来说，主管人员能力强、精力充沛，管理跨度可大一些；反之，应该小一些。下属能力强、工作积极主动，管理垮度可大一些，反之，应该小些。较高层次的管理人员因为要处理较多的重要事务，其管理跨度可小一些。
弹性原则是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应随环境的变化而做出相应的变动。它要求部门机构和职务都具有弹性。
责任、权力和利益者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。在委任责任的同时，必须授予所需的权力，还必须有利益来激励。有责无权、有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
要求景区在管理中要实行统一指挥，避免多人指挥或无人指挥的现象，以高效率地实现景区的总体目标。
景区作为一个组织是由多个部门和人员构成的统一集体，部门]和人员间的分工与协作是景区维持正常运作的必要条件。同时，分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失了意义，而没有分工就谈不上协作。
(1) 确定实现组织目标所需要开展的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。
(2) 根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构。
(3) 规定组织架构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。
合理的组织架构只是为景区实现有效管理提供了基础，而要把各部门良好地组织起来，确保组织目标的实现，还要有一系列组织管理制度做保障。目前我国景区较为流行的组织管理制度主要有以下几种：
总经理负责制是指景区的总经理对景区的经营管理全面负责的制度。对外，总经理是景区的法定代表人，代表景区进行经济交往和民事法律活动；对内，总经理是景区经营管理的决策人和指挥人。
实行总经理负责制是景区在市场经济条件下的客观要求。跟着社会的发展，景区的内部分工越来越细，部门间的协作配合逐渐重要，这些都要求有一个总的指挥中枢实行高度集中、统一的领导。同时，旅游市场瞬息万变，景区之间竞争日益激烈，景区只有及时捕捉信息，迅速、正确地做出决策，有效地采取行动，才能在竞争中获胜。要做到这一点，也离不开高度集中、统一的领导。
(1) 重大问题决策。景区的决策是否正确关系到景区的生死存亡，景区的总经理应全程参与景区经营计划的制定，审时度势，对重大问题做出决策，并监督计划的实施情况。
(2) 人事。任何决策都要靠人来实行，对景区来说，人才的作用是无可替代的。景区的总经理应该在发现人才上下工夫，努力使自己成为独具慧眼的伯乐。
(3) 财务。景区的经营是以盈利为目标的，总经理应全方面了解和掌握景区的财务情况，保证盈利目标的实现。
岗位责任制是指景区将总任务分解到每个部门与岗位，员工的工资奖金与其工作绩效挂钩。它明确了景区各管理层次、各个员工的工作数量和质量，增强了员工的责任感，提高了工作效率。但是，岗位责任制实施的效果主要根据任务量化的科学程度，旅游业的脆弱性和旅游服务产品的不可存储性，使得任务量难以准确界定，而旅游服务的个性化也使得服务很难有统一的品质衡量准则，因此，在实行岗位责任制时也要注意保持灵活性。
目标责任制是指景区将总的利润指标分解到各个部门，企业的部分经营管理权也相应下放到部门，各部门完成指标的情况直接与其员工的收人挂钩。目标责任制与岗位责任制相比有明显的进步，即各部门成为利润中心而不是单纯的责任中心，部门的绩效有了较清晰的评价标准，加上部分经营管理权的下放，部门积极性明显提高。但目标责任制也有不少弊病: 首先，景区内部竞争过于激烈，造成部门之间关系紧张；其次，由于部门间盈利条件上的差异，造成部门间分配上的不公；最后，对部门的放权与控制成为景区最高管理层较难处理的问题。返回搜狐，查看更加多