景区的现场运营直接决定了景区产品的品质和游客的直观体验，然而国内大部分景区的运营管理都走向了两个极端：

  我们应该清楚的认知，一线创造价值，景区的好坏、寿命长短，都和一线员工有着密不可分的关系，如何挖掘一线员工的价值最大化就成为了景区未来发展的核心问题，为了景区的未来，我们更应该关注实战化运营体系的构建与打造，这里面最重要的包含两方面实际的内容：

  办公室的主要职能包含协调对接、客人接待、档案整理归档、文字资料整理等（单体景区还会把人事职能合并到办公室），根据工作内容我们大家可以看出来，办公室主要需要的有两类人：1、善于交际，酒量好的人。2、心思细腻，文字功底好的人。对于常规性景区而言，办公室人员以五人为优，一个领导，俩内俩外，因办公室是辅助部门，也有很多公司给办公室赋予更多的职能，这样办公室的人员配备就要因需而配了。

  在现实景区市场营销工作中，很多景区把市场营销部拆分为市场部和营销部（或者广告部、策划部）两个部门，把广告投放和市场推广，定位为两个单项的内容，这是绝对的错误，因为广告如果脱离了市场很难创造价值。市场营销部的主要职能包含渠道推广、广告投放、活动企划、客户维护、市场分析等，根据工作内容而言，市场营销部主要需要的人为媒介专员（与媒体打交道）、活动企划人员、设计人员、渠道推广人员，这里面包含了三大类能力：1、善于社交，懂景区、了解媒体、能出差。2、文字功底与创造新兴事物的能力兼具（同时了解行业）。3、会各类设计软件，思维活跃（兼职网站的维护）。

  一个常规的市场营销部应该配备6—7人为佳，市场营销部总监最好能够挂景区副总职务（市场营销部是一个内外衔接的部门，营销总监挂景区副总职务能更加高效的协调各方面资源，便于工作的开展推进）。

  景区公司财务部主要的职能包含项目融资、财务管理、财务数据分析、门票管理等，主要涉及的能力包含：1、专业的财务税务知识。2、善于交际，心思缜密。3、做事严谨，严于律己。对于门票管理方面，财务专员要严格保证出票与票款的对应，严格履行各类手续（很多景区没有现场机打票，对于手撕票要严格保证早上的出票手续与及时性，同时保证晚上的收款和对账及时）。

  景区财务部，一般配备3—4人为主（不包含售票人员），景区售票人员主要包含散客售票、团队售票、网络售票三个种类，售票人员要保证微笑服务和高效售票，避免游客的长时间等待，同时要保证细心，避免钱款错误。对于售票人数的确定，往往根据暑期周六、日的售票情况确定人数，这样做才能够避免不必要的人力浪费，随着现代科技的发展以及智慧旅游的普及，自动售票机也开始走进了各个景区，扫码入园、刷身份证入园、自助买票都会慢慢成为常态，这对于售票人员数量的配备将有着直接的影响，因为各类智慧旅游设备能提高售票效率，降低人工成本。

  工程部主要包含了项目施工打造的跟进协调以及景区常态化的维护与修复，工程部主要涉及的人员包含水电工程师、土建工程师、资料员、审计工程师等，各个景区因为涉及到的项目不同，人员配备也略有不同，具体人数的配备是结合实际工程量而定。

  景区运营是一个现场管理部门，一般包含了游客服务中心、导游服务、景区安保、景区环卫、景区内部交通（车、船、索道等）、一个景区现场运营的好坏直接取决于景区运营体系下各职能部门的协调配合与工作积极性。在国内也有很多景区把安保、环卫、导服、景交等划分为独立部门，这样带来的直接影响就是现场运营协调障碍加大，会出现一些明显的异常问题处理不及时，各做各事等一系列不良状况的发生，因此，对于景区运营而言，还是统一管理为佳，可以有很大成效避免管理体制臃肿的问题，提升工作效率。

  游客服务中心主要的职能就是游客咨询、应急服务、医疗服务、寄存服务、纠纷处理等，因此，游客服务中心是景区的第一对外窗口，人员的配备自然就要讲颜值、讲学历、看能力，基本要保证善于沟通、学习力强、应变能力强、了解景区等，一般2—3人为宜，对于医疗服务，可以说百分之九十的景区都是空岗，只要能做到和最近的医疗机构有效对接就好。

  导游服务是景区的一个盈利点，国家旅游局也对相应级别的景区，有导游人员配备的要求，但更多的景区完成情况以水分居多。根据导服费的制定，对于一个导游创造的价值非常容易预估，对于园区类景区而言，导游每日的带客次数相对较多（产生价值比较高）；但对于山地型景区而言，导游一天只能带一次团队（因为单次导服收费太高就会减少客流），创造价值较小（导游工资不能太低），对于景区而言，可谓鸡肋。导游服务是必不可少的，对于山地型景区而言，可完全采取减少全职导游数量，增加兼职导游数量的方式开展导游业务，对于当地的闲散居民进行统一培训、统一管理，达标者上岗的机制，进行无底薪高提成的模式，开展导游服务，这种模式的应用，是一个一举多得方法（景区运营者都明白）。

  景区安保主要包含检票、秩序维护与游客疏导、应急救援处理、现场纠纷处理等保障游客顺畅游玩的相关工作，对于安保人员的要求为，严于律己、工作认真、热情好客、乐于助人， 对于常规性中小型景区，安保人员在十几人即可（过多的人员只能增加成本），对于一些标准较高的景区而言，安保人员的具体数量要根据常规客流量、景点数量、景区面积等实际因素确定，安保队伍应尽量结合驻地警察，方便处理问题（保安没有执法权）。

  景区环卫的工作人员是长期工作在景区一线的，对于景区的基建设施能够第一时间发现问题，常规的景区环卫工作主要包含景区整体游览环境卫生的清理、卫生间的清理、垃圾的清运（日清）等，但在实际在做的工作中，景区环卫还应该担负起景区一线问题的通报工作，保证安全风险隐患、形象提升等问题的及时处理。景区环卫的人数应根据整体游线的长度以及景区外围停车场等公共区域的面积进行定岗，一般一千米游线一个环卫人员（包含区域内卫生间的打扫）即可，对于外围的公共区域要根据真实的情况定岗定员，要保证环卫工人勤勉积极、工作细致、善于观察。

  景区内部交通简称“景交”，目前在国内的景交有很多种类，包括：观光车、小火车、游船、索道、地面缆车等等。 景交所涉及的工作人员也就有司机和设备操作人员，对于景交工作人员的要求也就是专业技能过硬、为人和善、吃苦耐劳，因为景区在旅游高峰期间，景交的工作人员的工作强度是比较高的，因为他们担负着游客及时快速进入景区和游客快速安全离开景区的重要任务，景交工作人员的数量要根据景区实际游客量定岗定人，对于索道这类专业性比较强的交通工具，人员配备要严格按照规范需求配备，避免安全风险隐患的发生。

  都在说一线创造价值，但现实情况确是国内大部分景区的一线员工都是在习惯性的工作，缺少主观能动性，这对于一个景区的长远发展而言，绝对是一个慢性病，甚至有可能致死，因为市场需求升级太快，不进则退，景区也自然被淘汰。如何激活景区一线员工的工作热情，达到一线员工的价值最大化，最简单、最直接、最野蛮、最有效的方式是名与利的引诱，名利是一线员工最核心的动力源，因此，一套优质的薪酬体系与激励晋升体制，对于景区的长远发展而言至关重要。

  当下很多景区以合理压缩成本为景区员工薪酬体系的制定前提，大部分景区的薪酬体系相对固化，灵活性低，因为景区大部分员工都来源于项目所在地，薪资相对都比较低，相对而言工作积极性自然也不会很高，长时间的工作循环，会让景区员工把自己的工作由思考性工作变成习惯性工作，这在无形之中降低了员工的自身价值，让很多原本能解决的问题变成滞留性问题。一线员工的价值挖掘对于景区的实际运营而言能解决很多管理者解决不了的实际问题，但这在常规景区运营过程中却是被忽略的。

  一个景区要想不间断的提升服务质量和工作效率，就必须建立一套工作纠错、问题解决、评比竞争的奖励机制，让薪酬=底薪+奖金（有的景区这种模式仅适用于市场营销部门，其实应该应用于一线所有员工），这种薪酬体制的合理使用，必然会带来工作溢价大于奖金价值的结果，这是一个只赚不赔的买卖，值得做（如果做赔了，那绝对是负责人水平太差）。

  看的到工作但却看不到空间，这是国内景区员工最真实的写照，而每一个员工想要的也就只有名与利。利，我们大家可以利用薪酬激励体制来解决；名，则要求我们给予员工一个清晰的晋升体制，要给一线员工成长的空间和展现自我价值的机会，作为景区管理者不能忽略了一线员工的潜力与价值，因为一线员工对与景区的实时状况最有发言权，同时也不乏人才的存在。景区的长远发展需要人才战略的支撑，而自有的人才教育培训体系，最具有实战意义，相对于空降式人才而言，景区自身培养起来的管理者具有薪酬成本低，忠诚度高的优势（需要管理者的大格局与专业性能力支撑）。

  自古就有“以夷制夷之说”，但在景区运营管理上却始终没有正真获得良好的应用（可能是管理者太自信，也可能是管理者看不上一线员工的能力），贝壳儿亲子游查阅分析结果国内大部分景区面临着各种对峙性问题难以解决，其实很多景区面对的难题，对于一线员工而言都不是难题，只是管理者不知道怎么挖掘和利用他们的价值（大部分一线员工都是本地人），一线创造价值，说着感觉很容易，其实是对管理者格局与情商的最佳考核。

  延边彩贝文化传媒认为景区实战化运营不是玩套路，也不是墨守制度，更不是负责人的冲锋陷阵，而是尽可能调度员工积极性，因能力而顶岗，做到因才而用，打造良性的人才调度体系，尽量做到景区一线员工的价值最大化，只有一线员工有了工作激情，你的服务才能不断的提高；只有一线员工有了激情，景区才能不断创造佳绩。景区最大的财富不单单是资源，不仅仅是人才管理团队，更是那些在一线辛勤工作的一线员工。