导读： 在当今社会，许多公司都致力于开发技术非常精湛的尖端产品，特别是在发达国家，许多企业的创新能力一直都令人印象非常深刻。但为何无论在东方还是西方，这一些企业都会突然丧失它们的竞争优势呢？一些实力丰沛雄厚的公司，诸如德国爱克发（Agfa）、德国通用电力公司（AEG）、美国航空公司（American Airlines）、雷曼兄弟、美国数字设备公司（DEC）、德国根德公司（Grundig）、罗意威（Loewe）、日本中道（Nakamichi）、利多富电脑公司（Nixdorf Computer）、摩托罗拉、诺基亚、武富士（Takefuji）、黛安芬、柯达等，都在连续成功经营数十年后突然间销声匿迹。这一些企业的问题究竟都出在哪里？答案虽然令人心痛但却格外的简单——这一些企业都没有及时作出调整他们的商业模式来适应环境的变化，而是满足于昔日的成就，故步自封。数十年来，波士顿咨询公司一直标榜他们的“现金牛” a（cashcow）业务。它通常会建议公司从已经成功开发的业务中攫取利润，而如今这一业务已不再是其生存的保障了。

  一方面，商业社会的规则正处于剧烈的变革之中，我们所熟悉的竞争场景不断被颠覆；另一方面，之前相对稳态的ECO通过更加频繁的解构、重组释放出新的生产力。

  大家从未像今天这样紧密地联系起来，技术的变革、政策的调整也要求ECO变得更具弹性。这些信号正越来越强烈地提醒着我们：学会及时调试和设计企业商业模式，慢慢的变成了经营者的必修课。

  商业模式是从ECO视角围绕焦点企业展开设计的管理科学，其设计分为五步（见下图）。

  完整的画像描绘可以从商业模式定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值六个要素着手；简化的描述则是关注商业模式中的业务系统图、利益相关方的盈利模式和现金流结构三个关键要素。

  通过描述现在的商业模式，能够在一定程度上帮助企业高管们梳理现有模式的假设前提有哪些，不同的利益相关方存在哪些机遇和挑战。

  这一步既是企业高管运用商业模式思维展开思考的历练，也为新的商业模式创新指明了潜在的方向。

  这一步是商业模式设计过程中最为关键的一步，缺乏洞见，也就失去了借助商业模式设计获得发展优势的前提。

  生态系统由多个利益相关方构成，每个利益相关方本身是多种角色和资源能力价值的复合体。

  但我们在生态系统中通常过于关注利益相关方的某一个角色或资源能力价值的重要性而忽略了其他，例如冰箱的核心价值是冷冻和冷藏，但当冰箱放到开放式厨房中还有美观装饰的价值。

  商业模式的多棱镜视角就是让我们重新认识到或挖掘出利益相关方身上的其他角色或

  资源能力的价值，把这种被忽略的资源能力价值或角色挖掘出来并围绕其展开新的价值创造的设计。

  需要指出的是，同一利益相关方在不同的规模或时点下其潜在价值也会不同，从而带来商业模式的改变。

  比如，中国的小米手机就是从手机硬件着手，以传统手机生产厂商难以承受的超超高的性价比出售手机，迅速汇聚起千万级别的手机销量。

  强劲的销量在提升了小米在整个手机采购、组装的价值链的话语权的同时，也带动了小米手机活跃用户总量的提升，为小米持续在手机应用、软件上的获利打下坚实的基础。

  小米手机是以高性价比为手段加速实现销售规模的质变，然后以质变后的用户规模作为未来商业模式设计的基础。目前，小米的智能机销量在中国大陆已超越iPhone，跻身世界智能机销量前列。

  我们把ECO作为价值创造的主体，利益相关方的变化将改变生态系统的价值创造空间和实现效率，在此基础上设计焦点企业与新的利益相关方的合作方式。

  一是我们大家可以从现有利益相关方着手，发现客户的客户、供应商的供应商、利益相关方的利益相关方（以及这些利益相关方可能采用的基于新技术的活动），以此来实现利益相关者视野的拓展；

  二是从现有商业生态中找各种可能合作的利益相关方和其从事的活动，并可将这些活动环节切割重组，组建成新的利益相关者。

  提升ECO的价值实现效率，则要检验各个利益相关方在ECO中做出的贡献是否超过其投入的资源能力的机会成本，当初设立的假设以及目前发挥的作用是否还存在，或者存在更好的替代方式，然后做出调整的决策。

  但每个利益方的愿景目标、业务规模、风险承担能力各有不同，发展速度也不同步，这就要求我们检讨不同利益相关方角色和交易结构设计能否与时俱进，而这就是商业ECO效率改进的痛点和盲点。

  加速器可以同时打破整个商业生态系统价值空间天花板和效率瓶颈，帮助生态系统进入加速度成长的轨道。

  典型的加速器是金融工具的应用，金融如同是生态系统中的润滑剂，将资产类资源的潜力释放并重新配置，提升流动性进而降低了系统性的风险；资本的力量则能带来企业所处竞争时空的再配置，借助企业未来潜在的竞争资源在当下展开竞争。

  在我们的商业模式创新设计实践中，这四个视角既紧密联系，又相对独立。这四个视角并没有严格的先后顺序，每一个视角带来的改变都可以推动商业模式的重构。

  在绝大多数情况下，充满智慧和创造性的企业家和创业者们都是从传统商业模式的某一个视角出发，重新勾勒出新的商业模式画卷，但四个视角的同时存在可以保障他们在构思新的商业模式时的完备性，最终实现商业模式的更新换代。

  由于生态系统内利益相关方的实力、利益诉求、沟通方式等是一个动态变化的过程，这就要求我们经常运用这四个视角去检视生态系统的运作是否有效。

  我们需要将在模式洞见的过程中发现的各种潜在机遇点进行梳理，进入到具体的模式构建设计中来。

  最后要设计推演各个利益相关方的现金流结构，保障整个生态系统现金流结构的顺畅。

  因为当今的商业世界，已形成了一个个一荣俱荣、一损俱损的生态系统，如果一家公司的现金流出现一些明显的异常问题，有可能因此影响ECO的健康发展。

  新的商业模式需要能够及时反映出利益相关方角色行为的调整和利益诉求的变化，力图在保障焦点企业价值最大化的基础上实现ECO内各方共赢的局面。

  我们通常会提出不同的商业模式设计的具体方案，此时就需要企业明确设立评价标准，以便于进行选择。

  二是过程类评价指标，即利益相关方的动力机制或投入度、资源能力的利益效率。

  进入到执行阶段，第一步是要对商业模式做验证，测试不同利益相关方对新商业模式的认可程度是不是达到预期，并在此基础上进行商业模式的调试。

  为了保障执行的效果，建议在具体的执行管理过程中进一步明确活动的里程碑、责任人、所需资源、具体目标及评价标准，将拓展过程中的活动落到实处。返回搜狐，查看更加多